前几天有客户咨询这样一个问题“我们是一个新的品牌，新的产品，上市后销量不理想，能不能通过降价解决销量的问题？该怎么降价？降多少合适？”
我当时问他：“您可以确定降价后对产品销量的提升有帮助吗？”
他几乎都没怎么考虑的就说“不能确定。”
我继续问：“那您想降价的原因是什么？”
他有些诧异也有点理所当然的说：“当然是想提升销量啊。”
接着他沉默了一会，说：“我想听听您的意见，或者能为我们做咨询，出个方案。”
这是在用一个不确定的解决方案，去解决一个不确定的问题。
新产品上市后，营销也做了，推广也做了，甚至还请了网红做直播，但是销量一直没有起色，因此就想通过降价来改善销售增长难题。
其实很多企业，都面临过这样的难题，甚至也是这样做的，最终会发现，降价对销量的提升并没有产生任何帮助。尤其是一些中小企业，有的甚至因此被拖累倒闭。
可能有人说，我们通过降价，确实提高了销量啊。
确实，降价可能会解决企业当前面临的问题，为企业解决眼前的困境。可是随后就会发现，降价只是解决短期问题，不利于长期发展，并且对品牌/产品的价值损害却无法弥补。
产品销量不理想会有很多因素，产品质量问题、服务问题；价格因素导致，定价策略有偏差；产品销售体系混乱，销售方法和销售人员能力不得当；市场定位不清晰，目标消费群体定位不精准；市场营销能力不行，没有预期的营销效果；甚至是企业管理混乱等等很多因素对产品销量产生影响。
我们可以通过六问来解决“新品能不能通过降价解决销量问题？”这个问题，找到答案，并且探索解决办法。
通过六问，不仅能回答这个问题，还可以找到这个问题的本质，探索出新的解决方向和方案。
01
首先我们要明确一件事，产品的定价，是通过科学严谨的定价策略完成的，并不是随意拍脑袋决定的。
如果是通过拍脑袋决定的产品价格，那么你的产品甚至是企业，从开始就在做一件错误的事。
六问如下。
1.产品降价，一定可以提升销量吗？
如果不能提升的话，降价和不降价的意义就不大了，反正怎么都卖不出去。
如果能提升，这种提升是长久的可持续的，还是短暂的销量回弹？这是一种不确定的可能性。
之所以不确定降价能否提升销量，是因为你自己都不知道价格对销量的影响权重有多大，只是习惯性地使用最原始最简单省力的解决方案来处理问题。
这或许不是能力的问题，而是惰性使然。
2. 降价会对企业产生哪些影响，影响有多大？
盲目地降价，对企业是一种损害，先不说企业品牌形象和诚信问题。
产品降价后会牵动很多的利益，比如：股东的利益，员工的利益，经销商（渠道）的利益，品牌的利益乃至消费者的利益等等。
企业能否承担产品降价后带来的一系列变化？
产品降价不单纯是影响产品本身，背后牵扯的利益链条以及后续运营中的一系列影响也是需要考虑的因素。
产品价格还会影响品牌的塑造及品牌价值。
这里需要列出价格对企业的正面和负面影响，内部和外部影响，需要知道会影响到哪些环节，以及对企业策略规划，有怎样的影响和作用。
3. 降价的策略是什么？
降价也需要讲究策略，不能盲目行动。
首先要确定，是以优惠促销的形式降价，还是直接调整定价结构？这是一个策略性问题。
如果是优惠促销的降价形式，比如，优惠券、满减、满赠之类的活动营销方式。还需要考虑，促销活动结束后，产品恢复原价，怎么面对市场反弹的情况？促销活动之后恢复原价，产品又卖不动的情况也是屡见不鲜。
甚至，有很大概率优惠促销会成为一种自嗨的形式，对销量提升的帮助很小，或者用户根本不会为此买单。
如果优惠促销活动成为常态化的行为，那么对于刺激销售根本不能产生什么作用，对品牌/产品价值反而产生不良影响，用户对于品牌的认知，可能只会觉得是地摊货，没有任何认同感，更难谈品牌忠诚度。
产品的其他渠道经销商，看到品牌方一直这么玩，他们也就不会遵守什么游戏规则，随意定价，扰乱产品市场，对品牌的打击无疑是致命的。
调整定价结构，可能意味着，原本的市场定位和品牌定位策略就会被推翻了，甚至会产生一连串的不良连锁反应。
所以，一定要有合适的降价策略，并对降价行为产生的一系列反应和应对策略，都要考虑进去。
4. 降价是解决问题，还是会增加问题？
降价是解决了问题，还是又制造了更多的新问题？
出现更多的新问题后，又恢复原价，对品牌的口碑和形象，无疑是一种打击，消费者对品牌将失去信任和好感。
常见的一些问题有：
产品降价了，但是销量提升并不明显，或者并没有提升，是维持这个价格继续下去，是恢复原价，还是再次降价？
产品降价后，销量确实提升了，并且是一种爆发式的，持续性的提升，销售情况一片大好。最后一核算，亏损严重，利润甚至不够给员工发工资，彻底傻眼了。
渠道经销商会有怎样的反应？会不会给产品市场造成紊乱？价格冲突会不会使原本稳定的区域市场产生混乱？等等一系列问题。
5. 价格之外，影响销量的直接（决定性）因素有哪些？
其他能对销量产生直接影响的因素是什么？如何快速锁定问题的核心？如何制定有效的解决方案？
可以从两个方向来探索问题的核心和解决方案的方向：事实和数据。
事实：找到真正能影响销量效果的环节，把这些环节罗列出来，每个环节所能影响的因素有什么。比如：产品质量，影响使用体验、口碑、复购率等等。
根据最初制定的标准和目标，两两对比，找出差距在哪里。
数据：根据现有的销售、各渠道反馈的数据做分析，与目标结果做验证。再结合上述事实中找到的关键环节做分析、优化。
同时，市场数据、竞争对手数据，也要再次复盘分析。不能仅仅看自身的情况，也要看整体行情。
6. 降价的根本原因是什么？（本质是什么）
可能会说是要提升销量、赚钱、提升市场知名度。
也可能说是要解决资金周转问题，给供应商结算，给员工发工资等等各种各样的原因。
但是都不对，要看本质的原因。
比如：降价的原因是要提高销量，提高销量的原因是要产生盈利，盈利了才能给员工发工资，才能有健康的现金流，并且可以加大生产或产品开发，才能有更好的产品和服务去开辟更大的市场，才能让企业的经营产生良性循环，可以长久持续的运营下去，并且越来越好，实现企业价值乃至创造社会价值。
所以，降价的本质，其实是想让企业的经营产生良性循环，持久地运营下去，最终实现某种价值。
或者，根本原因是为了打开新的市场，打造一个新的品类，跟企业的战略规划息息相关，那么，降价策略明显不能帮助企业实现这一目的。
这才是企业想要通过降价实现销量增长的根本原因。
这六个问题中，1-4的问题是通过“降价”这个假设，来解决“销量”的问题，假设降价了，对销量的提升，企业的影响，市场的反馈等等，是否有促进作用或正面反馈？亦或是增加了更多问题和压力？
在这一过程中，通过对一系列问题“是和否”的回答，以及新问题产生和回答，抽丝剥茧地找到问题的本质，并可以逐渐地找到解答问题的方向。
层层推进，先解决主要问题，再完善细节。
第5个问题，是为了探寻更多更可能的解决方案，选出最优的解决办法。
探寻更多可能的解决方案需要记住两个关键词：有影响和能实现。
有影响：能对问题产生直接的，实质性影响的方案。如果不是很重要的间接影响，不能推动目标的影响，先不急着做出改变，而是在整体走上正轨之后，完善即可。
能实现：以企业目前的能力能够达成并且实现的方案。比如：产品销量不好的原因是技术缺陷，这个技术难度高不高？能提高或者改善吗？如果超出了企业技术能力范围，不能短时间改善，那么这个方案就不是合适的解决方案。
这一切是以事实和数据为核心的，不是靠直觉和想象。
首先要认识到既有的事实问题、能力和其他的基础事实，才能找到方案可落地的解决方向。
其次，要以数据为准绳，而不是靠直觉。比如：新产品销量不好这个问题。把每个渠道的销售数据整理出来，分析销量高峰期和销量低谷期，是被哪些因素影响的，做了哪些动作。如果是一直很平稳，那么就分析产品曝光、营销、推广数据等。
再通过用户反馈、复购率、用户画像等等的数据综合分析，找出直接影响销量的因素。
第6个问题，是深入探寻本质，也就是“提升销量”的根本性原因。
一个问题的根本原因，往往会影响解决方案的方向是否正确，是否能解决当下的问题，是否与企业的规划契合。
比如：问题的本质不是提升销量，而是要让企业有健康的现金流，持久地经营下去。“降价”只可能解决眼前的困境，并且是短暂的，甚至有很大概率不能解决问题，那么就要找到契合问题本质的解决方案，才能真正解决问题。
如此，六个问题结合起来思考，才有可能找到实质性的解决办法。
找到问题的本质，以本质为目标，制定相对应的解决方案，避免盲目的、没有头脑的乱撞。投入精力，多花时间，做出的解决方案不能解决问题，这样工作是忙碌和辛苦的，但却是无效的。
作为一心想要长久发展的企业来说，降价永远不是应该被考虑解决问题的方案，而仅仅是运营过程中的营销手段和工具。
想要找到解决问题的方案，我们首先要有找问题的思维，有判断问题的意识。要知道，大多数问题并不是某一项因素决定的，很大概率是多个问题纠缠产生的，所以判断问题，不能仅仅是直观地去找看起来影响最大的那个因素。
有的问题很复杂，没有办法抓住主要矛盾，找不到可参考的使用数据，甚至问题很笼统，找不到解决问题的那根线头，无法直接分析解决。
我们可以通过假设，让不确定的问题变成确定的问题，然后从这个假设的确定问题入手，耐心捋顺，将会有可能发现问题的真实原因，逐个解决后，就会发现真实的答案。
其次，需要有解决问题的思维和方法，通过结构框架细分问题，然后把这些问题设计成逻辑树，一层层的罗列出来，从而把握问题的本质，这样可以事半功倍的解决问题。
比如“怎么解决新产品销量不理想的问题？”
我们要抓取这个问题的关键词“销量”，那么影响销量问题会有哪些？找到可能影响销量的所有因素（流程、管理、市场、生产、产品、销售、营销等），这些因素就可以组成逻辑树的第一层。
有一点要说明，结构框架要遵循“MECE原则”，也就是相互独立，完全穷尽。
接下来就需要在逻辑树第一层的问题下面，尽可能多和全的罗列出子问题，子问题之下再子问题，直到没有可罗列的内容为止。
随着一个个问题解决，就可以找到解决问题的正确方向。
下面通过举例说明，更清晰地认识这种解决问题的方法。
02
假设，影响销量的原因是市场、产品和营销这三个因素。
假设这三个因素影响销量的原因是成立的。
1. 市场的问题
市场目标是否明确？与其他企业的品牌和产品形象是否有差异？属于自身的优势是什么？够不够明确，还是模糊不清的？
对于消费者市场的情感诉求、使用场景、人群特征、产品需求等，是否与之契合？与企业的定位，产品的功能是否冲突，或者是不够精准？
解决的产品市场需求，是真需求还是假的需求？
市场竞争优势是否明显？核心竞争优势是什么？能不能从竞争品牌/产品的优势中，找到他们的弱点，从而放大自身的优势？
……
2. 产品的问题
产品的核心竞争力是什么？
产品与竞争产品的差异是什么？有什么样的优势来解决用户需求问题？
产品的卖点是否切中了用户痛点？
产品的包装、质量、产品的属性、形象、服务等，是否解决了在消费者定位时的情感诉求、使用场景、产品需求等问题？
产品的卖点提炼是否正确，能不能打动消费者？
……
3. 营销的问题
营销方案是否能落地可执行？
营销方案是否合理？是否在品牌/产品策略角度做的策划？
营销方案应该达到什么样的效果和目的？实际达到了什么效果和目的？
营销方案的效果与预期结果相差多少？
……
通过这样的假设，可以从凌乱的线头之中，快速找到切入点。通过提问的形式，建立第一层和第二层的逻辑树，然后通过解答和持续提问，找到核心问题，并得以解决。
有一些企业，面对产品销量不好的问题，只会选择加大营销投入，做推广，找明星，打广告，搞促销等等方式，以高曝光手段达到销售目的。
销量提高，市场知名度提升后，在这期间遇到什么问题再有针对性地解决什么问题。
这是一种方法，但却不是最优解。
这种行为没有目的性，盲目行动只会增加投入成本、时间和经历，可能会因此错过重要发展机会，对企业也会产生压力。
因为无法确定这种行为是有效还是无效的，是属于赌一把，成则皆大欢喜，败则就地解散。
本文推荐的这种方法，不仅仅限于新品销量问题，即使企业的其他相关问题，也可以通过这种方法，找到问题本质，迅速锁定解决问题的方向，从而加快解决问题的速度。
