企业成长的使命和愿景是企业成长的动力之源、牵引之力。如何让员工和相关利益者相信企业有未来，是创业期企业的创始人的最大挑战。创业成功的优秀企业家，大多具备愿景型领导力。
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企业成长是企业从小到大、从弱到强的过程。影响企业成长的主要因素有三个，我们将其概括为“一心二门”。“二门”之一是战略，即企业成长的方向、逻辑和路径；而另一扇“门”则是组织，即战略目标的责任主体和实现目标的支持力量。“一心”即心之所愿，是企业成长的使命和愿景。
缺了这“一心”，企业成长就失去了动力之源、牵引之力。
一、创业期企业的最大挑战
创业是企业从无到有的过程。从企业创始人萌生创意、成立公司、寻找创业伙伴、整合初始资源，到企业能够向市场提供产品（服务），形成持续、稳定的收入……这是一段充满艰难和不确定性的风险航程。
在黑暗中徘徊、向着微薄的晨光突围奋进、在绝望和希望之间震荡，构成了企业创始人以及创始团队的主要生存状态。
创业期企业的创始人遇到的最大挑战是，在业务方向处于探索之中、业务模式没有走通时，如何让员工和相关利益者相信企业有未来。如果没有“相信”这一基础，企业的目标机制、激励机制等就很难建立。
创业成功的优秀企业家，大多具备愿景型领导力。那些富有激情、精力充沛、善于描绘未来、与员工分享梦想的企业创始人，具有更高的成功概率。
二、优秀的愿景型领导是怎么做的？
愿景型领导通过高远的目标、宏伟的抱负唤起创业团队对未来的信心、追求，以及责任感、使命感，使员工向着超出想象的、似乎遥不可及的目标和理想不断前进，使创业期企业形成强大的内在动力。
华为的创始人任正非、小米的创始人雷军、阿里巴巴的创始人马云都在这方面表现出超凡的能力。
后来成为华为轮值CEO的郭平就曾回忆说，当初加盟华为完全是因为“和任老板聊了一晚上之后，相信以后的通信行业一定会有华为的一席之地”。而那时的华为，还仅仅是一个销售额在千万级的贸易商。
雷军创立小米时，同样面临“规模小，甚至连产品都没有，如何组建极强的团队，如何让员工和投资人相信小米能做大”的问题。雷军采用的是“笨办法”，一个一个谈，“花大量的时间”，“平均找一个员工要花费10个小时”，最终雷军建立起一个雄心勃勃、志向高远的创始团队。
阿里巴巴的创始人马云在创业伊始就提出了若干个宏大目标：要建立一家生存百年的公司，要建立一家为中国中小企业服务的电子商务公司，要建成世界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十。马云的过人之处，不仅在于表达和描绘梦想，而且在于将其移植、注入了创业团队的精神世界和心智空间之中，使他们同样为梦想而燃烧和奋斗。“梦想还是要有的，万一它实现了呢！”普普通通的一句话，会让多少人热血沸腾。
三、如何使创业团队相信梦想？
愿景型领导欲使创业团队“相信”梦想，主要取决于以下两点：
（1）梦想不是天马行空的臆想，而是有客观依据和逻辑结构的。
只不过“客观依据”是在更长远、更宏阔的时空背景下发现和洞察的，“逻辑结构”是更贴合未来趋势、更具解释力、更有穿透力的认知范式。
这并不意味着企业创始人都需要是理论家，他们的创业蓝图往往来自于直觉和智慧。
任正非的梦想依据和逻辑是“全球通信领域技术创新，网络更替和需求爆发”；马云是“海量厂商、海量用户基于平台和网络的连接”；雷军则是“新生代消费者的价值追求”。
对企业创始人来说，梦想要有想象力，但梦想还需真实——一种本质的（底部性的）真实和预见性的真实。
（2）大的梦想由小的梦想组成；企业创始人通过实际行动和一步一步的成功，使创业团队确信梦想可以变为现实。
“跟着×总打胜仗”是创业团队信心之源。企业创始人当初说过的“大话”，一个个都实现了，创业团队中的“老人”信念无疑会愈发坚定。
一批批有理想的新人在这一过程中不断加入，不仅丰富了共同愿景的内涵，而且将企业不断推上新的高度。
“梦想——实现——新梦想——再实现……”是企业从小到大、从弱到强、从庸常到卓越的内驱成长之路。
