经济观察报 记者 李华清 从万科、恒大、荣耀、中集，到最近的苏宁易购，过去几年，深圳国资不断介入大型品牌企业的股权重组，其动作布局越来越引人关注。
尤其在最近苏宁易购的股权重组中，最终出手接盘的竟然不是苏宁总部所在地江苏（南京）国资，而是深圳国资，让市场着实有些意外。
2月28日，上市公司苏宁易购（.SZ）公告，公司控股股东、实控人张近东及一致行动人苏宁控股集团，股东苏宁电器集团、西藏信托计划将占公司总股本23%的股份转让给深国际控股（深圳）有限公司（以下简称“深国际”）及深圳市鲲鹏股权投资管理有限公司 （以下简称“鲲鹏资本”）或鲲鹏资本指定投资主体，股份转让事项完成后，苏宁易购将变成无控股股东、无实控人的企业，而股份转让款将优先用于通过增资苏宁电器集团等方式来提高股份转让方的资本实力，优化财务结构。
在苏宁易购股东计划转让股份前，2月10日，中诚信国际将苏宁易购的评级展望调整为负面。中诚信国际认为，苏宁易购短期债务占比高，可动用货币资金覆盖短期债务能力弱，2021年苏宁易购面临到期及回售的本金为53.59亿元，近期再融资压力大。而苏宁易购的股东苏宁电器集团2021年内到期及回售公司债券本金为104.88亿元，流动性紧张。
苏宁易购2020年的业绩快报显示，2020年归母净利润为-39.12亿元，同比下滑139.75%。巨亏的年度业绩再叠加流动性压力，可谓“屋漏偏逢连夜雨”。
2月25日，苏宁易购公告公司控股股东及股东苏宁电器集团正在筹划股份转让事宜后，在股吧等平台上就有猜测认为将是国资扮演“白马骑士”接下转让股份，结合苏宁易购是江苏企业这一前提，受让方可能有江苏国资背景。
但后来发生的事实显示，受让方却是深圳国资背景：深国际是深圳国际控股有限公司 （以下简称“深圳国际”）的全资子公司，深圳国际是在港股上市的企业，深圳市国资委通过全资子公司深圳市投资控股有限公司（以下简称“深投控”）间接持有深圳国际43%的股权。鲲鹏股权投资与深圳国资委的关系更加一目了然，深圳国资委直接对鲲鹏资本持股50%，通过深投控、深圳市资本运营集团有限公司（以下简称“深圳资本集团“）间接对鲲鹏资本持股50%。
深圳国资出手接下苏宁易购的股权，让一些人感到意外，但过去一年时间里，深圳国资对包括上市公司在内等知名企业的投资动作却不少。
2020年，深圳国资委通过深圳资本集团及深圳资本集团全资控股公司深圳资本 （香港）集装箱投资有限公司受让了中集集团（.SZ）29.74%的股权，虽然中集集团还是处于无控股股东和实控人的状态，但拥有29.74%的股权，已经可以一跃成为中集集团的第一大股东。
2020年，深圳国资牵头接下华为剥离出来的荣耀。荣耀的收购方为深圳市智信新信息技术有限公司，该公司由深圳市智慧城市科技发展集团与30余家荣耀代理商、经销商共同投资设立。国家企业信用信息公示系统显示深圳市智慧城市科技发展集团是国有独资公司，股东为深圳国资委。2020年11月17日，荣耀的收购方在深圳特区报上发布了一则联合声明，联合声明的署名企业里，也有将接下苏宁易购股权的深国际、鲲鹏资本，以及深圳资本集团。
2020年11月22日，中国恒大集团发布公告介绍恒大地产与战略投资者的情况，称恒大地产1300亿元的战略投资者中，已经有1257亿元战略投资者签署协议转为普通股，其中200亿元人民币权益由深圳市人才安居集团有限公司（以下简称“深圳人才安居集团”）持有。同一日，山东高速（.SZ）发布公告称，畅赢金程与深圳人才安居集团、恒大地产签署协议，深圳人才安居集团以50亿元的对价受让畅赢金程持有的恒大地产1.1759%股权。换言之，深圳人才安居集团投资了恒大地产250亿元，而深圳人才安居集团由深圳国资委100%持股。
在不少人看来，国资的布局、投资应该集中在两大领域，一是城市建设、民生保障领域，正如深圳国企有深圳地铁集团、深圳水务集团、深圳燃气集团、深圳巴士集团、深圳农产品集团、深圳人才安居集团等企业；二是战略新兴产业，为未来发展打基础。
那么，深圳国资为何会参与“外地”企业苏宁易购的股权重组呢？
深圳国资的市场化改革
谈起深圳国资对苏宁易购、中集集团的投资，中国（深圳）综合开发研究院金融与现代产业研究所所长刘国宏向经济观察报记者指出，深圳国资的功能定位是“服务大局、服务城市、服务产业、服务民生”，他更多地从功能定位的角度去思考深圳国资的投资动作，认为“深圳国资和苏宁易购的结合，对深圳构建国内外双循环的新发展格局具有战略意义，可以互相赋能，实现共同发展”，而投资中集集团，“考量的是未来要培育海工装备领域，服务海洋经济振兴”。
而深圳国资以深圳人才安居集团投资恒大地产的做法更容易理解些，深圳人才安居集团是深圳市委、市政府保障深圳人才安居乐业的平台，与房地产公司的合作空间大、协同作用较为明显。
作为研究方向之一是深圳国资国企改革的学者，刘国宏很早就留意到社会上对国资收购民营企业股权存在两方面的质疑，一是这会不会是国进民退的表现，产生类似挤出效应的后果？二是这会不会伤害被收购的民营企业经营的主动性、灵活性？
“我们也要听听企业家的声音，这（指国资收购民营企业股权）是双方自愿的过程，民营企业有资金、资源导入的需求，国有企业也有做强做大做优的需求。”刘国宏称。此外，据刘国宏的了解，深圳国资对于入股民营企业后如何保持、激发民营企业的内生力，通常都会有制度安排，但这些制度安排不一定会公之于众。
他认为，国资国企改革走到今天，“市场导向”成了指挥棒之一，国资国企的决策也带有越来越多的市场化的考虑，这也是水到渠成的事情。
2019年，深圳市国资委发布得到国务院国有企业改革领导小组批复的《深圳市区域性国资国企综合改革试验实施方案》（以下简称“综改方案”），方案明确指出，市场导向是深圳国资国企综改的一个基本原则，要实施“上市公司+”战略，除开大力推动国有企业上市、创造条件实现集团公司整体上市外，也要加大市场化并购上市公司力度，推动国有资产向上市公司集中，使上市公司成为深圳国有企业主要组织形式和管资本的重要载体，到2022年，每家市国资委直管企业原则上控股1家以上上市公司。
深圳国资本身的资产证券化率已不低。2021年2月，深圳国资委党委书记、主任余钢在接受深圳卫视采访时曾介绍，市属国企上市公司数有34家，资产证券化率达57.2%。
2020年10月，国务院国资委领导介绍《国企改革三年行动方案（2020-2022年）主要内容时，也曾表态国资委支持国企和民企兼并重组。
资本运作，是做强做大做优国有资本、让资产增值保值的一个手段，对于深圳国资来说不陌生，而综改方案中，深圳国资委对国有资本投资、国有资本运营，有了更加明晰的想法。
综改方案提出要对深投控开展综合改革试点，将其打造成国际一流国有资本投资公司，加大对深投控在投资、资本运作、担保等方面的授权力度，推动公司经营班子整体市场化选聘和契约化管理，积极推进薪酬市场化机制改革，同步建立与行业对标、与经营业绩挂钩的长效激励约束机制。加快完善集团本部公司治理和组织架构，优化对下属企业管控机制，力争到2020年，深投控成为世界500强企业，控股10家以上的上市公司。
综改方案也提出要将深圳市远致投资公司打造成全国国有资本运营公司的标杆，以并购重组、培育战略性新兴产业、战略性市值管理、发展产业基金为重点，推进市场化股权运作，提升市属国资整体资本运作的深度和广度，力争到2020年，新增控股2-3家上市公司。
对标淡马锡
在深圳众多的国企中，深投控表现是较为突出的一家。它是深圳首个进入世界五百强的市属国企，2020年8月，《财富》世界五百强榜单显示，深投控排在第442名，也是深圳第8家进入世界五百强的企业，实现了综改方案对其的要求之一。
深投控也入选国家国企改革“双百行动”企业名单，进入这一名单的深圳市属国企只有五家。在前文所述的苏宁易购股权转让事例中，虽然深投控不是直接的受让方，但对两家受让方进行股权穿透，均可找到深投控的身影。
早在2016年，深圳国资委就赋予深投控特殊任务——学习对标淡马锡。深圳国资委官网介绍，2018年深圳市政府审议通过了《深圳市投资控股有限公司对标淡马锡打造国际一流国有资本投资公司的实施方案》。
对标学习淡马锡的说法，在不少地方国企改革中均有提过，深投控对标学习淡马锡，重点又是什么呢？
淡马锡是新加坡的一家投资公司，成立于1974年，为接管新加坡政府拥有的35家企业而生。从资产管理的角度来看，淡马锡的成绩傲人，成立之初投资组合只有3.54亿新元（当时约为0.7亿美元），截至2020年3月31日，投资组合净值为3060亿新元（约合2140亿美元），而直到2020年，淡马锡拥有的员工仅是区区817人。
尽管运营管理国有资产，淡马锡给公众留下的最深刻印象是市场化运营。淡马锡的年报曾介绍，《新加坡宪法》规定淡马锡有保护过去积累的储备金的责任，除开关系到保护储备金，否则无论是新加坡政府还是新加坡总统，均不参与淡马锡的投资或其他商业决策。
全球化是淡马锡的另一特点，淡马锡2020年年度报告显示，投资组合净值的地理分布中，24%分布在新加坡、42%分布在新加坡以外的亚洲地区、34%分布在世界其他地区。淡马锡从2004年开始对外发布年度报告，就算是在2004年，分布在新加坡国内的投资组合净值也仅为52%。淡马锡也自认为是“积极活跃的投资者与股东”，这是淡马锡宪章里已经确立的定位。
在刘国宏看来，深投控学习对标淡马锡，主要的还是学习淡马锡的“市场化理念和制度”，2016年-2019年期间，支持深投控对标淡马锡的政策逐步落地。
2020年6月，深圳国资委回答外界对深投控对标淡马锡关切时曾介绍，深投控对标淡马锡改革总体方案和7个专题子方案均已获批实施，这些方案主要在六大机制进行改革，一是授权机制，从市国资委对公司、公司董事会对经理层、公司对下属企业三个方面，加大授权放权力度；二是法人治理机制，优化董事会成员结构；三是选人用人机制，推动商业类国企经营班子整体市场化选聘和契约化管理；四是激励约束机制，五是投资管理机制，六是风险管理机制。
刘国宏指出，深投控不可能完全照搬淡马锡模式，是结合了中国的国情，再根据自身阶段性的需求做出调整，例如中国的国资国企改革要求坚持党的领导，这跟新加坡的资本主义国家国情不同。
刘国宏认为，淡马锡模式，不是一蹴而就的，例如虽然淡马锡现在的董事会成员已经没有政府官员，但早期部分董事会成员由政府官员兼任，国内也应该给予国资国企改革一些时间。
刘国宏举了一个生活化的例子说明，国资国企改革，有点像养孩子，一开始它们不具备市场化经营能力，需要抱着走，市场化能力逐渐培养起来后，可以拉着走，最后看着它走，甚至只是偶尔关心一下它。
对于深投控未来的发展，刘国宏认为肯定会走向国际化。深圳国资委明确提出实施市属国资国企国际化战略，深投控已经在保定、武汉、成都等城市建设大型科技园区，服务京津冀、长三角、成渝经济圈；也在美国、比利时、日本、以色列、瑞士设立海外科技创新中心。
未来，深圳国资跨地区甚至跨国进行投资并购的案例，可能会变得更常见。
