为适应公司发展需求和行业趋势，支撑“十四五”战略落地，近期中国金茂开展组织架构优化，解决组织痛点、提升组织效能、助力公司高质量发展。
中国金茂在跨入2000亿规模的新阶段后，提出了“坚持科学至上、坚持城市运营”的新理念，构建了“十四五”发展新格局，要求组织架构更加简洁、决策更加高效。
在组织架构调整前，公司对各层级员工进行深入调研，收集到千余条反馈意见。公司经过充分研究讨论并借鉴标杆企业经验，聚焦组织定位、组织架构、权责体系和业务协同四类问题形成组织架构优化方案。
组织定位
三级架构
总部主建：承担“教练”和“裁判”角色，强化战略管控，把航发展方向，聚焦四大中心。机构精简、团队精干、职能服务化、人才精英化。
重大决策中心
确定公司中长期发展战略和目标，明确新业务发展方向；决策重大事项、重大项目、重要干部任免和大额资金使用。
资源配置中心
负责投资布局与投资资源配置；统筹资金使用、人力资源配置、集团内与外部资源管理。
共享服务中心
共享供方资源、信息化和数据、内外部优秀案例、先进做法和知识；建设业务共享中心。
一线助力中心
研究市场、政策及趋势；引领专业发展，建设专业标准体系；建设管理标准、能力与业绩评价体系；推动数字化转型，搭建数字化平台；推动重难点问题解决；健全全面风险管理、合规、纪检监察等风险合规监控体系。
区域主战：承担 “教练”、“裁判”和“特战队”角色，负责战术协同与区域发展，助力一线。机构设置聚焦专业管控、推行业务标准化、人才专家化。
城市主攻：承担“运动员”角色，作为经营责任主体，负责战略执行、产品实现与业绩达成。组织强大、团队齐备、业务过硬。下属项目做简，精简配置。
两级管控
三级组织架构需匹配充分授权体系以提升效率。
一是错位管理，减少管控层级。总部未授权事项，区域取消审核；授权区域审批事项，总部不再复审。
二是管理全覆盖，提升管理效率。授权审批流程要清晰，明确界定谁发起、谁审批，实现管干分离；权责审批事项要全面，覆盖业务经营管理全流程，无空白、无遗漏，实现各类事项管理有据可依。
组织架构调整方案
总部聚焦四大中心定位，推动关联职能合并、补足缺位短板，打造精简高效、统筹服务型总部。
原15个职能部门整合为8个中心和4个部室
组建综合服务中心
原总裁办公室更名为综合服务中心；剥离品牌管理职能，集合公共关系管理职能；同时筹建信息技术共享中心。
组建战略运营中心
整合原战略运营部与客户关系部两个部门职能；客户关系管理去实操化，强化满意度考核评价及投诉处理及时性监控职能；同时集合全面风险管理职能，增设跨事业部业务协调职能。
组建人力资源中心
原人力资源部职能不变；增设金茂学院，强化和统筹各专业人才培养、考核；同时筹建人力共享中心。
组建财务资本中心
整合原财务管理部与资本市场部两个部门职能；增设全成本管理及资产管理职能；同时筹建财务共享中心。
组建营销中心
原营销管理部职能不变；增设客户研究组，强化客研职能，集合品牌管理职能；同时将公司客户研究与客户服务委员会办事机构调整为营销中心。
组建资源拓展中心
整合原投资发展部与产城发展部两个部门职能；聚焦资源获取，打通产业资源需求和落位通道，助力城市运营纵深发展；筹建产业资源共享中心。
组建产品研发中心
原产品管理中心职能不变；筹建供方及采购共享中心。
组建工程及HSE中心
整合原QHSE部及战略运营部工程进度管理职能；统筹安全、质量、进度均衡发展，提升开发效率。
创新战略部
原创新发展部更名为创新战略部；统筹创新业务管理，增设创新业务战略研究职能。
审计部、纪检室和党群工作部保持不变
后续总部将加快打造财务共享和人力共享中心，充分调研一线需求，有序推进产业资源共享、供方及采购共享中心和信息技术共享中心建设，持续服务一线。
区域承接总部下移职能，实行错位管理。
职能去实操化，横向整合、协同提效。保持适度标准化，灵活开展创新业务。部门设置为7+X，7个传统开发强相关职能采用标准化架构，创新业务可实行差异化方案。
城市承接业务管理职能，聚焦业务实操，做实经营主体责任。
部门设置为10+X，强化大生产部门全建制配置，特殊业务职能可差异化设置。下属项目做简，采用矩阵制管理模式，项目部只设工程及HSE部、营销部，其他专业人员由城市公司职能部门派出。
本次组织架构优化将进一步推动公司上下贯通、步调一致，促进公司效率提升。未来公司将继续完善错位管理和授权优化，并建立跨业务板块协同机制，不断夯实组织体系，支撑“十四五”战略落地，助力公司高质量发展。
